對于所有管理者來說，為員工提供信心、安慰和支持都是一個挑戰(zhàn)，特別是在員工可能錯誤地認(rèn)為自身資歷不足、缺乏必要技能，或者只是因為幸運才獲得了一項任務(wù)或晉升時?？紤]到這一情緒的普遍存在，你很可能需要管理那些有這種感覺的人。
舉例來說，瑪麗在一家大公司工作，是一位才華橫溢的專業(yè)人士。大學(xué)畢業(yè)后，她獲得了一個與專業(yè)勉強相關(guān)的職位，但身邊的同事都畢業(yè)于名校，而且學(xué)位與工作更直接相關(guān)。她在部門里一直積極進取，得到了上司和同事們的好評。然而她其實心里沒底，因為同事們的學(xué)識更為淵博。她害怕被人發(fā)現(xiàn)其實她沒什么知識儲備。被提升為部門經(jīng)理時，這種感覺變本加厲。
瑪麗會熬夜閱讀提高領(lǐng)導(dǎo)力的文章和方法手冊，以保證自己在會議上總是能夠表現(xiàn)得知識淵博。盡管不斷得到了上司和下屬們的高度評價，她卻總是擔(dān)心會被別人發(fā)現(xiàn)自己在虛張聲勢。這種恐懼心理不斷折磨著她。簡言之，她覺得自己就像一個“冒牌貨”。
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有一天，她向自己的經(jīng)理吐露了這種“格格不入”的感覺。經(jīng)理大為震驚，因為一切看起來都很順利。她擔(dān)心瑪麗的不開心可能會導(dǎo)致他們會失去她。領(lǐng)導(dǎo)幫助她在組織內(nèi)部橫向調(diào)整了工作任務(wù)，但是這一調(diào)整并沒有使她克服“冒名頂替”的感覺。事實上，這只會讓事情變得更糟糕?，旣愖罱K離開了公司，盡管她是一位非常出色的員工，也是大家都很喜歡的同事。
管理者能不能采取措施阻止她離開呢？不太可能。在瑪麗表達(dá)出感受時，就為時已晚了。她發(fā)自內(nèi)心地沒有安全感，所以經(jīng)理無法緩解她的擔(dān)憂。所以主動出擊非常重要。在過去的六年里，我們一直在研究和講授冒名頂替綜合征現(xiàn)象，并且確定了四種策略供管理者使用，這樣可以有效減少團隊中的冒名頂替情緒。
警惕危險信號
員工們很可能不會與你分享他們的這一感受，所以你要知道需要重視哪些行為。難以持續(xù)的工作習(xí)慣，例如長時間持續(xù)工作，是一個能夠說明問題的信號。邀請員工談?wù)勛约菏且驗樾坌牟€是在補償“冒名頂替”的感覺，可能會帶來轉(zhuǎn)機。
也要注意有脫離傾向的工作習(xí)慣，例如退出社交團體、在提問或發(fā)言時猶豫不決，或者為沒有按時完成任務(wù)而不斷尋找借口。這些都可能是一個人試圖隱藏不安全感的表現(xiàn)。盡早與這樣的員工對話，可以防止自我懷疑的種子繼續(xù)生長。
客觀描述績效、增長和發(fā)展
“冒名頂替”的感覺與個人看待自己的方式，以及與他人比較的方式密切相關(guān)。有冒名頂替感覺的人往往認(rèn)為自己有嚴(yán)重不足之處，但卻認(rèn)為“其他人”都很能干。他們不害怕機會和有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，卻往往會通過與不切實際或扭曲的標(biāo)準(zhǔn)做比較，來衡量自己的成功。
管理者可以使用更客觀的話語來衡量績效、增長和發(fā)展，而不是用競爭性的級別和地位衡量，以此應(yīng)對這種比較傾向。正式和非正式的績效反饋中，都可以打消員工對自身在組織中定位有不確定性的狀態(tài)。
我們都知道一句諺語：“假裝，直到你成功”（Fake it till you make it.）。你可能甚至把它當(dāng)作建議告訴過沒有安全感人。然而這條建議的問題在于，它在提醒“冒名頂替者”他們實際上是在“假裝”。幫助員工認(rèn)識到“你已經(jīng)做到了，不需要再假裝”十分重要。我們要幫助他們將成功內(nèi)化，并且認(rèn)識到學(xué)習(xí)和犯錯可以成為他們成長和發(fā)展的一部分。
合理分配導(dǎo)師
我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師制有助于應(yīng)對“冒名頂替”的感覺。但是并非所有導(dǎo)師都能產(chǎn)生同樣的影響，有些甚至?xí)屖虑樽兊酶?。有這一感覺的人通常會擔(dān)心團隊成員會如何看待他們，因此，把評價與指導(dǎo)混在一起可能會造成很大傷害。在將員工與導(dǎo)師進行匹配時，可以考慮團隊之外的人，因為他們了解整體情況，與員工又沒有任何評價關(guān)系。這樣可以消除這段關(guān)系中的壓力。
分享個人的職業(yè)不安
問到是否會與團隊成員或領(lǐng)導(dǎo)分享這一感受時，除了少數(shù)例外情況，大家的回答都非常堅決：“不會！”然而，當(dāng)我們詢問人們將如何指導(dǎo)有冒名頂替感覺的人時，他們通常表示會分享自己的經(jīng)歷，幫助他們正常對待自己的經(jīng)歷。這里是一個分享悖論：人們可以從傾聽別人分享這一感受中受益，但是出現(xiàn)這一感覺的人卻不愿意分享自己的掙扎經(jīng)歷。
在團隊中將“冒名頂替感”正?；涂梢越鉀Q這一問題。可以分享自己在職業(yè)上的一些不安全感和失敗，特別是你以有意義的方式克服的失敗。正如吉亞·斯托姆斯（Gia Storms）在《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)站文章《分享自我，鼓勵團隊》（To Inspire Your Team, Share More of Yourself）中寫的，“失敗的故事可以幫助我們建立聯(lián)系，將挫折正?；?，并且創(chuàng)造親密感。當(dāng)分享以彈性課程的形式結(jié)束時，仍然可以激勵觀眾繼續(xù)前行。”
總之，我們相信，在幫助或傷害可能正在與“冒名頂替感”作斗爭的員工方面，管理者處于重要位置。盡管這種感覺很難察覺，但通過運用這些策略，我們相信管理者可以減輕團隊中的相關(guān)情緒，提升員工信心。
